2022年城投公司大整合,轉型發展尋新機遇
2022-10-10
城投公司是城市建設投資公司的簡稱,是特殊的市場經營體。城投公司主要承擔兩項職責:一是經營國有資產保值升值,二是包裝項目進行融投資。近年,全球面臨百年大變局,總體經濟與供需發展周期轉變、城投公司與政府融資職能剝離,在諸多短期不可逆趨勢下,大量“城投”公司面臨嚴峻的生存挑戰。未來,如何破局短期融資、長期造血、運營重組三大難題,提升產業孵化和服務能力是城投公司轉型發展的關鍵。
2022年以來,隨著城投融資監管趨嚴、評級新規疊加以及部分區域債務集中管控加強,多地進行城投平臺注銷和壓縮大整合、未來區縣城投的整合還將會持續加速。·1-8月城投整合數量累計176起,同比增長128.6%,數量已超2021年全年。·整合模式包括資產整合、上層新設、平級合并、政府控股等。
·目前全國有一萬家左右城投公司,約2/3為區縣級城投公司。
2022年1-8月累計,全國一般公共預算收入138043億元,同比下降8%。其中,中央一般公共預算收入63616億元,同比下降9.7%;地方一般公共預算本級收入74427億元,同比下降6.5%。
2022年1-8月累計,全國政府性基金預算收入39979億元,同比下降25.5%。分中央和地方看,中央政府性基金預算收入2761億元,同比下降4.1%;地方政府性基金預算本級收入37218億元,同比下降26.8%。
2022年1-7月,我國地方財政赤字金額為6萬億元,環比上半年赤字金額增長9%。各省市中,上海作為財稅收入大戶,是唯一一個實現財政盈余的地區,盈余金額為294億元;天津(-401億元)、山西(-953 億元)等7個省市財政赤字金額均低于千億元。有23省市1-7月財政赤字超過千億元,其中,西藏財政赤字金額達到-1097 億元,排名第9位,以湖南、河南、四川三地財政赤字最高,分別達到-3274 億元、-3799 億元、-3895億元。

(數據來源:財政部、各省財政部)
2022年9月6日,2022全國城投公司總資產排行榜正式對外發布。281家城投公司中,天津城投、京投公司、上海城投總資產規模繼續名列前三,總資產規模均超7000億元。從資產負債率情況來看,榜單內所包含城投公司的平均資產負債率為56.82%。較上一年度平均資產負債率56.20%增加0.62%。近八成城投公司資產負債率超過50%。

(數據來源:城投協會、現代咨詢、城投網發布“2022全國城投公司總資產榜單”)
9月14日,2022年全國區縣城投公司總資產百強榜公布。百強榜城投公司的總資產為8.65萬億元。其中,5家區縣城投公司資產超過2000億元,分別是杭州蕭山國有資產經營集團有限公司、紹興市柯橋區國有資產投資經營集團有限公司、義烏市國有資本運營有限公司、閩西興杭國有資產投資經營有限公司、諸暨市國有資產經營有限公司。百強榜區縣城投公司的平均資產負債率為60.47%,榜單內超三分之一的區縣城投公司資產負債率在60%以上。

(數據來源:城投協會、現代咨詢、城投網發布“2022全國區縣城投公司總資產榜單”)
上海城投目前有路橋、水務、環保和置業4大核心業務板塊。其中水務、環保是典型的公共事業類產業。公司水務板塊具有較強的區域壟斷性,現金流穩定;環保業務產業鏈健全,具有行業競爭力,發展潛力足;置業業務涵蓋商品房、保障性住房等業務,目前在建項目面積較大,項目儲備豐富;路橋板塊受通行流量增長影響顯著,營業收入增長明顯。
2006年6月,合肥城建投資控股、合肥交通投資控股、合肥建設投資公司三家主要業務覆蓋合肥市交通、電力、天然氣、水務、市政項目等方面的城投公司合并成為合肥建設投資控股(集團)有限公司。成立之初,公司主要承擔合肥市公共設施的投融資建設,充當政府重要的投融資平臺角色。2008年,合肥地方政府通過劃撥股權的方式,將豐樂種業(000713.CH)、合肥百貨等商業資產注入了合肥建投,合肥建投開啟了從純公益性企業向商業類企業過渡的進程。
蘇州工業園借助于園區開發的資源優勢,提供園區開發、服務的綜合解決方案,通過園區產業繁榮帶動土地開發收入增長。蘇州工業園不僅在城投轉型上先行先試,在近年來興起的公募Reits上面也是率先試點。園區開發業務方面,公司既進行土地開發,又提供物業出租業務,為園區內企業提供商業用房、工業廠房、人才公寓的出租。公司園區服務業方面,主要分為市政公用服務和現代服務,市政公用服務主要包括園區內的公用事業投資運營,如水務、環境、燃氣、供熱發電等;現代服務業主要包括園區招商、工程代建和物業服務等。市場化轉型對城投機制、人才、管理、思想等多個方面都提出了挑戰。城投原有的類政府部門、類事業單位管理體制,在市場化轉型之后可能面臨嚴峻挑戰,城投公司需要對機制、人才、管理、思想等各個方面進行革新,以應對更為復雜的市場情況。在治理體系方面,“城投”需要以價值創造為導向,明確集團總部層級與二級公司層級的核心定位,搭建符合國有資本投資/運營公司、國資監管與現代化企業要求的基礎治理架構,建立有效的集團總部“出資人、黨委會、董事會、經理層”的權責治理機制,捋順決策流程。在組織、職能與授權方面,“城投”需要從兩類公司、專業運營、產業投資等新的戰略定位出發,結合“戰略管控為主”的總體管控治理主線,明確集團總部關鍵職能。同時兼顧國資國企與地方使命的實際要求,保留或設置如黨群、重大功能性事項協調與管理等專項職能與部門。在管理制度與流程方面,“城投”需要注重關鍵職能專業化分工,明確職責劃分邊界,注重決策流和信息流的順暢高效,并固化于管理制度中。設計的流程必須步驟清晰、職責明確。在人才與績效激勵方面,“城投”需要建立以績效為準繩,具有市場化吸引力的績效體系,如:“基本薪酬+績效年薪與獎金+特殊獎勵”的薪酬基本結構,“正向考核”與“負向考核”相結合的績效體系。