圍繞人力資源價值評估，中國建筑構建了“三維六指法”模型，從規模效益、人均創效、投入產出水平3個維度出發，涵蓋人均產值、人均利潤等6個指標?；谄髽I整體和人均創造價值大小，賦予各指標差異化權重，建立統一衡量標尺——人力資源價值指數。如施工板塊的人力資源價值指數，按照人均產值每10萬元計1分、人均利潤每0.5萬元計1分等規則加權計算，得分越高，說明企業的人力資源價值越高。

基于評估模型，選取52家國內外優秀上市企業，建立國際同行、央企同行、施工、地產、設計等10個細分板塊，分別與中國建筑及旗下的子企業進行對標，形成了“二三級企業內部對標、與標桿上市企業外部對標、不同年度縱向對標”的對標體系。截至2021年底，中國建筑已連續發布5期人力資源價值指數排行榜，持續引導各級企業“比、學、趕、超”。

聚焦價值創造能力，構建業績薪酬雙對標掛鉤機制

圍繞價值創造，中國建筑構建了以業績和薪酬雙對標為基礎、憑價值創造決定薪酬高低的市場化激勵機制，實現“業績與市場對標、薪酬與業績跟跑、激勵憑貢獻說話”。

在職業經理人制度改革中，選取優秀同行企業對標，分析擬合核心業績指標與薪酬，形成對標市場的工資決定機制。職業經理人的薪酬不再糾結于目標高低，而是直接由其創造的市場價值決定，凸顯了薪酬分配的價值導向。在任期制與契約化改革中，將任期目標分為底線、基本、奮斗三檔，建立與不同目標檔位匹配的計分規則，鼓勵子企業不斷挑戰行業最高。施行“階梯式”兌現，與目標完成檔位直接掛鉤，引導經理層主動挑戰更高目標，創造更大價值。截至2021年底，職業經理人制度已在63戶子企業落地實施，任期制和契約化管理實現各級實質化運營子企業全覆蓋。

聚焦人崗價值匹配，推進干部輪崗交流

圍繞企業與干部價值評估，中國建筑針對性地開展輪崗交流，優化干部資源配置。一是聚焦主責主業，推動骨干企業之間干部交流，促進互學互鑒，實現優者更優、強者更強；二是聚焦轉型創新，推動專業干部到轉型創新業務板塊任職，創造新的增長點；三是聚焦幫扶帶動，選派干部到相對落后企業任職，推動均衡發展。

在評估年齡、專業和經歷結構的基礎上，推進人崗相適，提升干部隊伍價值創造力。堅持配強配優，建立“1+1”主要領導配備機制，1名本單位產生，1名擇優交流。堅持上錘下煉，集團及子企業總部推行“3或2”員工招聘標準，即具備3年以上基層或2年以上海外工作經歷。堅持適度穩妥有序，第一責任人原則上任期內不交流，確保干部“沉下去”。紀委書記、財務總監等崗位任職滿6年一般及時交流。截至2021年底，集團總部部門和二級子企業領導人員中交流任職占比達到53.3%，干部隊伍活力進一步增強。

聚焦業績能力評估，大力發現培養年輕干部

集團統一組織人才盤點，實行年輕干部“業績+領導力”雙維度評估。業績評估方面，同時關注企業歷年經營規模、發展質量、增長態勢和在本業務板塊的排名情況，兼顧競爭力和成長性。領導力評估方面，通過行為事件訪談、360°領導力測評、潛質測評等方式，全方位了解年輕干部的行為表現，分析背后的政治素質、領導能力、發展潛力。

根據盤點結果，將人員評級入位，明確培養使用方式。對于業績和領導力優秀的干部，及時進行滴灌式培養，并適時進一步使用；業績和領導力為平均水平的干部，通過“壓擔子”鼓勵“跳起摸高”；業績和領導力較差的干部，及時退出或調整崗位。

聚焦企業效益價值，有序實施中長期激勵

中國建筑于2013年開始實施限制性股票計劃，累計激勵7,107人次，授出股票20.82億股。圍繞子企業效益價值，公司科學分配股權激勵資源。效益價值基于營業收入、利潤總額等指標數據進行加權計算，直接影響子企業在中長期激勵中可分配的激勵對象名額多少。同時，在確定授予和解鎖業績條件時，既要有凈資產收益率、凈利潤增長率、EVA等硬性條件，也要有行業對標領先性的動態要求。

基于以上做法，逐步構建了“事業共建、價值共創、利益共享、風險共擔”的中長期激勵機制，使各級經營管理層和骨干員工在關注當期考核指標的同時，更加重視中長期業績。

以價值指數為基礎的人力資源管理體系，通過科學評估企業和個人價值，優化了人力資源配置，提升了人力資源效能，有力地推動了企業改革發展。近年來，中國建筑營業收入、利潤總額等指標均實現了較快增長，公司率先成為全球建筑行業新簽合同額、營業收入達到“雙萬億”的企業。